“รับคนเข้า เซ้า(ซี้)คนออก ตรวจสอบการลา พิจารณาโบนัส-เงินเดือน”

ในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมา หลายคนคงเคยได้ยินประโยคข้างต้น ซึ่งเป็นคำพูดติดปากของชาวออฟฟิศที่ทำงานด้าน Human Resources (HR) เป็นการสื่อถึงกิจวัตรที่ต้องปฏิบัติซ้ำๆในแต่ละวัน จนรู้สึกว่างาน HR น่าเบื่อ อีกทั้งหลายครั้งยังรู้สึกว่าตนเป็นเสมือน ‘ซังกุง’ ขององค์กร (ผู้คุมกฎเกณฑ์และทำหน้าที่ตรวจสอบคนในหน่วยงาน) ทว่า บทบาทของ HR ยุคหลังโควิด-19 ไม่ได้เหมือนดังคำกล่าวข้างต้น จากความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และการสื่อสาร ที่ทำให้โลกเล็กลง บทบาทขององค์การและคนทำงานในองค์กรเกิดการปรับเปลี่ยนเพื่อให้รองรับและเหมาะสมกับการทำงานและขับเคลื่อนธุรกิจ ดังนั้น HR จึงจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาทักษะ ความสามารถ และศักยภาพใหม่ๆ เพื่อเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงาน

ในบทความนี้ผู้เขียนขอกล่าวถึง HR Business Partner (HRBP) อันเป็นแนวคิดที่สามารถเสริมศักยภาพในการทำงานให้กับ HR ยุคหลังโควิด-19

แนวคิดนักบริหารทรัพยากรมนุษย์หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ หรือ HR Business Partner (HRBP) เป็นแนวคิดที่ได้รับการพูดถึงในประเทศไทยในช่วง 2-3 ปี ที่ผ่านมา ในระดับสากลมีการพูดถึงเป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1985 โดย Shaun Tyson ศาสตราจารย์กิตติคุณด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จากมหาวิทยาลัย Cranfield สหราชอาณาจักร ผ่านการใช้คำว่า HR Business Manager แทน HR Business Partner แต่ทั้งสองคำมีความหมายในลักษณะเดียวกัน ต่อมาในปี ค.ศ. 1997 ศาสตราจารย์ David Olson Ulrich จากมหาวิทยาลัย Michigan สหรัฐอเมริกา ได้นำแนวคิดดังกล่าวมาศึกษาและพัฒนาต่อยอด และนำเสนอหนังสือชื่อ Human Resource Champions และเสนอว่า HRBP คือ การเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านบุคคลที่ทำหน้าที่ของตนอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายบริหารองค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในระยะยาวและเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร รวมทั้งทำงานอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายธุรกิจในหน่วยต่างๆ (Business Units) HRBP มีหน้าที่สำคัญในการออกแบบและผลักดันกระบวนการที่เกี่ยวกับคนในองค์กร มีเป้าหมายชัดเจนในการนำพาองค์กรให้ไปถึงเป้าหมายทางธุรกิจ ถือเป็นการเปลี่ยนแนวคิดดังเดิมของ HR จากการปฏิบัติงานสนับสนุน (support function) สู่การเป็นงานยุทธศาสตร์เชิงรุกหวังผล (strategic impact) นับว่าเป็นการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm shift) ที่สำคัญในด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ภาพประกอบจาก https://www.hrtechnologist.com/articles/digital-transformation/the-future-of-hr-is-it-dying/ และ https://indoreinstitute.com/blog-post/top-trends-guiding-the-hr-managers-through-the-new-normal/

แนวคิด HRBP ถือได้ว่าเป็นแนวทางการทำงานด้าน HR สมัยใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไปขององค์กร ภายหลังจากการแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโควิด-19 เรียกว่า HR Post-New Normal after COVID-19 นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องมีความเข้าใจในขั้นตอนการปฏิบัติงานพื้นฐาน และเข้าใจกระบวนการ แผนกลยุทธ์ ยุทธศาสตร์ และนโยบายขององค์กรเป็นอย่างดี เพื่อให้สามารถทราบว่าองค์กรต้องการระบบงานในลักษณะใด และจำเป็นที่จะต้องการพัฒนาคนไปในลักษณะใด เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรได้ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยสิ่งสำคัญ 3 ประการสำหรับ HRBP ได้แก่ 1) การจัดการความเปลี่ยนแปลง เพื่อมุ่งสู่เป้าหมาย 2) การพัฒนาภาวะผู้นำ รักษาคนเก่ง พัฒนาบุคลากร และ 3) การวัดประสิทธิภาพองค์กร และบุคลากร เพื่อสร้างการผลักดันให้กับองค์กร

นัก HRBP จำเป็นต้องมีความรู้ ความเข้าใจในยุทธศาสตร์ขององค์กร สามารถนำข้อมูลมาบริหาร จัดการ วางระบบ และออกแบบระบบ หรือต่อยอดการบริหารคนให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตขององค์กร หรือในยุคหลังโควิด-19 บทบาทของ HRBP มีความสำคัญตั้งแต่เริ่มต้นในการคัดเลือกบุคลากรที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กร เพื่อนำไปสู่การมีประสิทธิภาพในการทำงาน เป็นผู้ประสานงานที่ดี และทำงานร่วมกับหน่วยอื่นๆ ภายในองค์กร เพื่อเติมเต็มความต้องการของหน่วยงานต่างๆ มีสัมพันธ์ภาพที่ดีกับบุคลากรในทุกระดับ ช่วยสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิผลให้พนักงาน สร้างวัฒนธรรมองค์การที่สนับสนุนการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ HRBP ช่วยสนับสนุนผู้บริหารในการวางแผนกลยุทธ์ แผนการปฏิบัติงาน และการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร ผ่านการคิด วิเคราะห์ข้อมูล และพยากรณ์แนวโน้มในอนาคต เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ตอบสนองสิ่งที่องค์กรต้องการดำเนินการให้บรรลุผล รวมถึงมีส่วนสำคัญในการวางแผนการทำงานและวางแนวทาง หรือระบบการทำงานในรูปแบบใหม่ๆ เพื่อให้การบริหารคนมีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

หากในแต่ละองค์กรเห็นความสำคัญในการเสริมสร้างศักยภาพและพัฒนานัก HR ให้มีศักยภาพและทำงานเป็นนัก HRBP ย่อมจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรในระยะยาว และคำกล่าวที่เกิดจากการทำงานประจำที่แสนน่าเบื่อของนัก HR ดังที่กล่าวในตอนต้นอาจไม่เกิดขึ้น

ในตอนหน้าผู้เขียนจะนำเสนอแนวคิดใหม่ของนัก HR ในองค์กรภาครัฐ เมื่อองค์กรภาครัฐไม่ได้มุ่งความสำเร็จที่ผลกำไรทางธุรกิจ และการนำแนวคิด HRBP มาประยุกต์ใช้ในองค์กรจะเป็นอย่างไร ขอทุกท่านโปรดติดตามตอนต่อไป

อ้างอิง

• ณรงค์วิทย์ แสนทอง. (2545). การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ภาคปฏิบัติ. บริษัทเอช อาร์ เซ็นเตอร์ จำกัด:     กรุงเทพฯ.
• ดนัย เทียนพุฒ. (2551). บริหารคนในทศวรรษหน้า HR: The NEXT DECADE. เอ็กซเปอร์เน็ท: กรุงเทพฯ.
• ธีรภาพ ตระการผล. (2561). เป็น HR น่าเบื่อจริงๆ. สืบค้นเมื่อ 28 เมษายน 2564 (https://dewhr.co/2018/10/18/c0001/)
• ศิรภัสสรศ์ วงศ์ทองดี. (2559). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ Human Resource Development. โรงพิมพ์แห่ง
• จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย: กรุงเทพฯ.
• ศิรภัสสรศ์ วงศ์ทองดี. (2563). ผู้นำ นักบริหาร กับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. สำนักพิมพ์จุฬาลงกรณ์
• มหาวิทยาลัย: กรุงเทพฯ.
• Fabiola H. Gerpott. (2015). The right strategy? Examining the business partner model’s functionality for resolving Human Resource Management tensions and discussing alternative directions. German Journal of Research in Human Resource Management, 29(3-4), 214-234. https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/239700221502900304
• Raymond Caldwell. (2008). HR business partner competency models: re‐contextualising effectiveness. Human Resource Management JournalVolume 18, Issue 3 p. 275-294. https://doi.org/10.1111/j.1748-    8583.2008.00071.x.  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1748-8583.2008.00071.x

https://www.theprachakorn.com/newsDetail.php?id=446